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湘元公司被三一接管直營的事件是近期行業的轟動新聞，這家曾經年銷售超萬臺挖掘機的三一代理商，是很多人心目中的標桿，所以它的倒閉才更讓人震驚。筆者認為，湘元事件是國產品牌獨特商業模式的必然結果。

中國挖掘機市場最初被外資品牌壟斷，售價普遍很高（以前中國二手挖掘機出口都很困難，因為價格高）。以卡特彼勒為代表的外資品牌做的是“高設備售價+長周期耐用性+高殘值+強代理商服務體系”的商業模式，目的是做客戶粘度，通過設備生命周期的后市場服務讓代理商賺到原廠件和維修服務的高額利潤。

如果效仿卡特彼勒的市場策略，國產品牌無論從產品質量、代理商實力和商業模式復制，趕超對手的路將極其漫長和艱辛。為了能夠快速實現“彎道超車”，中國品牌選擇了一種完全不同的商業模式。

這種模式簡單地說就是反其道而行之，你追求長期主義，全生命周期價值；我就追求短期利益，短期回本，極致的性價比；你追求高質量服務和后市場吸收率，我就宣傳“終身免費服務”，“保姆式服務”，買整機送配件；你追求長期可靠耐用的設備，我就鼓吹投資回報周期短、“夠用即可”的產品哲學。

跟隨外資品牌的價格，國產品牌也曾經獲得不錯的利潤。可我們認為銷量和市場占有率才是真正成功的標志，通過價格戰爭奪市場，這一戰略的確取得了成功：國產品牌的市場份額從20%增加到80%，在挖掘機市場上打敗了外資品牌。

不幸的是，成功的代價也是巨大的，我們用價格戰把高利潤的挖掘機變成薄利多銷的產業。現在的挖掘機行業已經不足以維持主機廠和代理商之間的利潤分配，這才是湘元事件背后的根本原因，直營制憑什么就能解決這個問題？下一步會不會改網上直銷？

中國挖掘機客戶流失率如此之高，卻很少有企業真正關注客戶體驗和客戶粘度，因為短期主義從來不在乎回頭客，換設備需要好幾年，企業只關心今年的績效。人人都說“后市場是個偽命題”，中國代理商后市場吸收率遠低于海外代理商，豈不知是我們自己主動選擇了免費服務，放棄了后市場。

戰術上的執行力無法彌補戰略上的缺陷，主機廠的戰略就是極致的整機營銷創新，在這一戰略中，后市場是送給客戶的贈品，代理商無法改變現狀，這是中國模式必須付出的代價。

由于采用激進的營銷策略，中國市場的設備保有量與需求量已嚴重錯配，這導致設備租金下滑，回款情況惡化，用戶的日子也不好過，代理商債權風險不斷增加。我多次說過：“用戶賺不到錢之日，就是行業體系崩潰之時。”

全球工程機械50強中有13家中國企業，平均歷史31年；而排名靠前的13家外國企業平均歷史超過107年，那些經歷過多次經濟危機的百年企業所沉淀下來的經驗和商業模式，真的只是毫無意義的老古董？

反思一下，中國模式真的明智嗎？

中國品牌在國內挖掘機市場成功地阻擊了卡特彼勒等外資品牌，但是中國企業的初心只是為了打敗外資品牌嗎？今天主機廠、代理商和用戶都面臨困境，這難道不值得我們反思嗎？

也許國產品牌主機廠會說，我們并未面臨困境，國內不好還有海外，近幾年海外市場營收和利潤都快速增長。不幸的是，國產品牌的價格戰已經燒到海外，如果我們繼續復制中國模式，海外市場重蹈覆轍只是時間問題。到時候我們再去火星賣挖掘機嗎？

今天你去問一位代理商老板，假如現在他有資金，他還會選擇投資工程機械代理商嗎？問100個人，99人會告訴你：絕對不會！讓熱愛這個行業并為之奉獻出一切的人傷心，正是這個行業最可悲的地方。

退出，對于湘元來說未必是一件壞事，還有很多代理商想退卻退不出來。如果湘元事件能引起整個行業的思考和改變，那么這一事件就變成了一件天大的好事！朋友，你同意嗎？

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